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Fusion/Acquisition: Le defi de la realisation des synergies.

机译：合并/收购：实现协同增效的挑战。

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摘要

Dans les fusions et acquisitions, le mythe veut que la combinaison des forces de deux partenaires debouche sur une nouvelle entite beaucoup plus rentable que les deux anciennes. Ce serait trop simple. Le prealable n'est pas la, mais dans le defi de la realisation des synergies qui concourent a la reussite.;Les statistiques entre les annees 1980 et 2004 montrent que les synergies anticipees ne se realisent pas et que plus de 50 % des f/a se terminent par des echecs.;Malgre l'interet des chercheurs de differentes disciplines, les connaissances permettant d'expliquer les reussites et les echecs des f/a demeurent tres fragmentaires et contradictoires. Les etudes existantes ne permettent pas de fournir aux hauts gestionnaires les dimensions essentielles a prendre en compte pour realiser les synergies anticipees lors des f/a. Puisque la creation de synergies constitue le test ultime du succes ou de l'echec d'une fia, il importe, dans cette recherche, de comprendre les conditions de realisation de la synergie en dimensionnant ce concept afin de connaitre les facteurs contribuant a sa realisation et la maniere dont ces differentes dimensions se combinent pour exercer un impact sur la performance.;La strategie de recherche qui repond le plus a notre objectif et a notre question de recherche est l'etude de cas par comparaison inter-cas. Pour cette recherche, huit cas ont ete selectionnes sur deux continents. Quatre entreprises furent choisies pour leur performance apres la f/a, et quatre autres pour leur nonperformance. Un cadre de reference theorique fut developpe, permettant d'aborder d'une nouvelle facon la realisation des synergies a partir d'un jumelage de trois dimensions theoriques: une dimension sequentielle, une dimension integrative et une dimension synergique.;Ce defi de la realisation des synergies: tel est le sujet de la these. Depuis des annees, les debâcles en ce domaine se suivent et se ressemblent. C'est toujours l'histoire de hauts gestionnaires qui concluent une f/a a un prix non raisonnable qui ne correspond pas a l'entreprise cible telle qu'elle est a ce moment, mais plutot a la valeur qu'elle pourrait avoir une fois acquise. Puisque les elements fondamentaux de l'entreprise cible ne sont souvent pas a la hauteur du prix demande, ces hauts gestionnaires justifient la transaction en affirmant que de grandes synergies se realiseront suite a l'integration des deux entreprises, ce qui, malheureusement, ne correspond que rarement a la realite.;Il ressort que les complementarites constatees ne sont pas suffisantes pour realiser les synergies et que, tant que les hauts gestionnaires n'en seront pas convaincus, ils auront toutes les chances d'echouer. Car des le depart, ils ont tendance a surestimer leurs competences pour realiser les synergies anticipees et a sous-estimer les ressources necessaires a leur mise en oeuvre.;Nos resultats font ressortir que la mise en oeuvre des synergies est un processus tres difficile et que celles-ci se realisent uniquement a partir d'une demarche tres rigoureuse qui repose sur la distinction, la comprehension et la prise en consideration des differentes dimensions du concept de synergie a chacune de ses etapes. Cette demarche repose encore sur la gestion harmonieuse de chacune de ces dimensions, sur la synchronisation adequate des actions posees a chaque etape de la demarche de f/a, sur la prise en compte des le debut du processus de f/a de l'aspect multidimensionnel de la performance, sur un leadership synergique, sur une communication efficace et sur une grande capacite a partager. Tous ces facteurs sont necessaires pour creer une dynamique synergique qui exerce un impact sur la performance d'ensemble.;Nos resultats demontrent que la realisation des synergies depend autant d'une pre-fusion synergique qui prend en compte continuellement les differentes dimensions de la synergie que d'une integration synergique alignee sur celles-ci.;Il apparait egalement que l'ignorance d'un de ces facteurs ou la gestion non harmonieuse d'une des dimensions de la synergie peut affaiblir les effets de la dynamique synergique. Pire, un seul de ces facteurs, accompagne de l'hypertrophie de l'ego, peut declencher une dynamique antinergique qui aura un impact negatif sur la performance d'ensemble.;Il semble de plus que l'echec d'une f/a ne doit pas etre explique uniquement a partir de l'absence d'un ou plusieurs facteurs explicatifs du succes d'une f/a, mais plutot a partir d'une logique differente inherente, souvent caracterisee par une dynamique d'ensemble antinergique creee par la non-harmonisation des differentes dimensions de la synergie, par l'absence d'un leadership synergique, par une communication deficiente et par une incapacite a partager.;Enfin, soulignons qu'il est possible d'envisager la transferabilite generale des resultats de cette recherche, en tenant compte des limites de l'etude, a des situations de f/a dans le meme type d'entreprises. (Abstract shortened by UMI.).
机译：在并购中，神话是两个合伙人的优势相结合会导致一个新的实体比两个旧的实体获利得多。这太简单了。先决条件并不存在，而是在实现有助于成功的协同作用的挑战中； 1980年至2004年的统计数据表明，预期的协同作用不会发生，并且f /的50％以上尽管有来自不同学科的研究人员感兴趣，但是解释f / a成功与失败的知识仍然非常零碎和矛盾。现有研究无法为高级管理人员提供必要的要素，以便在m / s期间实现预期的协同作用。由于协同作用的形成是对国际汽联成功或失败的最终考验，因此在本研究中，重要的是要通过确定此概念的大小来了解实现协同作用的条件，以便了解促成其实现的因素并通过案例间的比较进行案例研究，这是最符合我们目标和研究问题的研究策略。为了进行这项研究，在两个大洲选择了八例。评选出四家公司的原因是他们的并购成绩，另外四家公司则是因为他们的业绩不佳。建立了一个理论参照系，从而有可能以一种新的方式来实现协同作用，这种协同作用是从三个理论维度（顺序维度，整合维度和协同维度）的孪生开始的。协同作用：这是本文的主题。多年来，这一领域的崩溃接followed而至，看起来相似。高管人员总是以不合理的价格得出f / a的故事，这与当前的目标公司并不相符，而是与其一次可能拥有的价值相对应。获得。由于目标公司的基本要素通常无法达到要价，因此这些高级管理人员说这两家公司合并后将实现巨大的协同效应，从而证明了交易的合理性。几乎没有实现；所观察到的互补性不足以实现协同增效，而且，只要高级管理人员不确信，他们将有一切失败的机会。因为他们从一开始就倾向于高估自己的技能以实现预期的协同作用，而低估了实施它们所需的资源。这些工作只能通过非常严格的方法来进行，该方法基于对协同概念在每个阶段的区别，理解和考虑。这种方法仍然基于这些维度中每个维度的协调管理，基于f / a流程各个阶段的动作的充分同步，并从方面考虑了f / a流程的开始。多维绩效，协同领导，有效沟通和强大的分享能力。所有这些因素对于创造一个影响整体绩效的协同动力是必不可少的，我们的结果表明，协同作用的实现很大程度上取决于协同预合并，而合并预合并不断地考虑了协同的不同维度。这些因素之一的不了解或对协同作用维度之一的不和谐管理似乎会削弱协同动力的影响。更糟糕的是，这些因素中只有一个伴随着更大的自我，会触发抗过敏动态，这会对整体性能产生负面影响，这似乎不仅仅是f / a的失败。不应仅基于没有一个成功的f / a解释因素来解释，而应基于不同的固有逻辑，通常以由由于缺乏协同领导，缺乏沟通和缺乏分享而无法协调不同层面的协同作用；最后，让我们强调，可以设想结果的总体可转移性考虑到研究的局限性，本研究适用于相同类型公司的情况。 （摘要由UMI缩短。）。

著录项

  • 作者

    Dore, Michel.;

  • 作者单位

    Universite du Quebec a Trois-Rivieres (Canada).;

  • 授予单位 Universite du Quebec a Trois-Rivieres (Canada).;
  • 学科 Business Administration General.
  • 学位 D.B.A.
  • 年度 2006
  • 页码 568 p.
  • 总页数 568
  • 原文格式 PDF
  • 正文语种 eng
  • 中图分类
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