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如何面对变革中的抵制现象

         
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这篇文章在1954年首次发表、1969年再版。是《哈佛商业评论》上读者重印次数最多的文章之一。高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样，如生产率降低，式可能多种多样，如生产率降低，离职人数增加，纠纷迭起，员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时，往往认为这是因为员工不思进取，却从不深入探究个中原因，最终给企业带来了无法弥补的损失。作者注意到，管理者在消除抵制方面并非无所作为，有一种消除变革抵制情绪的做法正日渐风行，即让相关人员“参与”变革方案的制订。在这方面，作者的两位同行科克和弗伦奇曾做过系统性的研究并得出了肯定性的结论。但是作者发现，现实中的管理者更多地是将“参与”作为一种心理学手段，以此来操纵人们遵从一项预先谋划好的变革，而这往往会给他们带来麻烦。由此可见，所谓的“参与”并不能解决问题，要想消除抵制现象，有必要对产生这一现象的根源做更深入的探究。作者通过在各种工厂环境中的研究发现，那些在工作中合作紧密、互通有无的人更容易采纳彼此的变革建议，这是因为他们所习惯的人际关系格局没有受到威胁。相反，那些由身处生产一线之外的专职人员发起的变革因为将威胁到既定的社会关系，常常最易遭遇抵制。基于这一事实，作者得出结论：其实，人们抵制的并不是技术层面的变革，而是伴随着技术变革而发生的人际关系的变化，即社会层面的变革。接下来，作者指出变革抵制现象通常是由专职人员(staff specialist)的某些盲点和态度导致的。首先是“过于关注自我”，指技术人员本人对变革的技术层面过于热衷，不遗余力地推广，而完全忘记了这么做会给其他人带来烦恼。其次是“忽视了生产人员的实践经验”，即没有认识到领班和生产人员是有着更多实践经验并能给他们提供实际帮助的生产问题专家，因此也就没有给予他们足够的尊重。另外专职人员还容易“缺乏耐心”，往往认识不到生产人员需要花时间来学习使用新技能，从而使他们有一种被逼迫的感觉。作者进而建议管理层以建设性的方式积极帮助专职人员改进态度，并提出解决上述问题的一些具体措施。这些措施包括：扩大他们的兴趣，使之愿意同生产人员合作；倡导使用易懂的语言，与生产人员分享满足感；鼓励他们从新的角度看待抵制现象，不是把它当成洪水猛兽，而是当成一种预警信号；建议他们抱着尊重的态度向生产人员寻求创意和建议，而不是通过谋略将人们召集起来并询问一些预先盘算好的问题。最后，作者认为企业高层管理者应该发挥更有效的作用来帮助克服变革中的抵制现象。他们的主要职责应该是协调各个群体之间的关系，促进各持己见的员工之间的沟通和理解。他们不仅应该跟专职人员以及生产人员讨论进度表、技术细节、工作安排等问题，还应密切关注讨论中人们来回传递的信息，确定它们是否有利于变革的接受。如果管理者能关注到这些问题，并采取有效行动，大家就会少一些相互吹捧多一些共同使命感，少一些相互指摘多一些相互理解，少一些焦虑不安多一些接纳批评的虚怀，少一些操控多一些对具体问题的关注，大家就能更好地将技术变革的新创意变为现实。

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