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标杆管理在中国企业的实施

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本文通过对标杆管理在中国企业实施情况的了解和笔者帮助企业导入标杆管理的经验，归纳出以下几点对标杆管理的认识:rn 不仅可以进行企业内部和同行业的对标，还可以跨行业进行对标。虽然不同行业的业务内容相差很远，但管理的本质和流程是相同或近似的。比如笔者就曾有过将快销品行业的销售经验移植到建材行业、将航空行业的服务链整合管理引进到电信行业和电力行业的经验。rn 标杆管理不仅适用于大型企业，也可以运用于小型企业。像宝钢、太钢、国家电网这样的大型企业当然有实力进行标杆对比，那么，中小企业是否就没有实力或者不适合进行标杆对比呢?答案当然是否定的，甚至中小企业如果选对了标杆对象的话，可能成长的速度会更快，前提是要找到适合的对比方面。rn 标杆管理不仅适用于针对流程的对比，也适合于针对企业文化、经营战略、盈利模式等较为无形方面的对比。而且越是在这些无形方面的对比所可能产生的能量越大，也就是人们平常所说的，如果思想通了、思路对了，可以令一个人、一个组织发生翻天覆地的变化。rn 对标对象的选择应当是某方面在国内或国际领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，并非是学习的对象只要比本企业优秀即可，而应当是其所在行业中某方面的佼佼者，因为只有这样的企业才能为人们提供可以借鉴的思想或方法。rn 实施标杆管理，不能急功近利，不能急于求成。标杆管理是一项涉及面广、长期而艰巨的工作，不能浅尝辄止，也不能见好就收，而应当是形成长效机制，包括成立常设管理机构，并且建章立制，要建立标杆管理的阶段性目标和目标完成情况的评价标准，定期进行评估，寻找差距，分析原因，研究对策，持续改进。

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